493333管家婆图万达前高管这样描述万达的执行力

时间:2019-11-08

  仍时常会怀念那段金戈铁马,忙忙碌碌又轰轰烈烈的经历——相信每一个离开万达的人,都会有同样的感受。

  王健林说万达有着全世界最强悍的执行力,虽然略有夸张,但此言并不虚。所谓企业文化,就是老板的文化。

  当王健林凌晨4点的行程单被网络刷屏的时候,我们不得不感叹:比你年长的人,比你还努力!比你优秀的人,比你还努力!比你有钱的人,比你还努力!

  在这么一个既强势又有战略眼光的老板领导下,团队的战斗力就可想而知了。打败仗的团队各有各的原因,成功的团队却是具有相同的特质——《亮剑》里李云龙领导的部队,个个都是嗷嗷叫,逢敌必亮剑,宁可死在冲锋的路上,也不愿意懦弱退缩。

  万达的猎头费用是业内最高的,据说每年有几千万。曾几何时,万达的人力资源老总们不在招人,就在招人的路上。而万达的人员流动性也是最高的。

  万达每个月都会发布几十上百名的高管任命名单,各路英雄豪杰,在万达走马灯的来来去去,成为一景。

  记得刚入职时,就有朋友告诉我,在万达前三个月是个坎,能力不行或适应不了都会离开。三个月能熬过来,则后面就适应了,但并不意味着可以定心,被干掉的危机仍然无处不在。比如:

  即使是副总裁级别,也不例外,万达电商、金融频频换帅,就是最好的例子。能在万达干上三年的高管,基本都是大神级的人物。

  一个优秀的项目班子=最懂营销的设计总+最懂营销的财务总+最懂营销的成本总+最懂营销的工程总+最懂得整合资源的营销总+最支持营销的项目总。缺一不可。

  有很多人抱怨万达管理文化没人性,这的确是事实。但如果从管理的角度来看,为何有些事情会“不讲道理,不留情面,不通人情”?甚至在制度执行层面矫枉过正?为何万达要营造一种“人人自危”的文化?而恰恰在这种严苛的氛围下,万达一路高歌猛进。

  甚至王健林一声令下转型,整个万达便毅然决然的去房地产化,都说船大难掉头,但万达这艘巨舰说干就干,如果没有强势的执行力,还真不是一般企业能做到。

  无论加班多晚甚至通宵,班子成员第二天一定准时上班。皆因,管理不只是发号施令,更重要是以身作则。

  比尔盖茨曾告诫他的员工,微软离破产只有18个月。任正非也曾经以一篇《华为的冬天》而被企业界膜拜。由此看来,危机文化从来都是优秀企业的基业长青的基因。

  中国古语“生于忧患,死于安乐”也正是这一意识的体现。非洲大草原的羚羊,每天一睁眼就得没命的奔跑,不然就会沦为狮子的猎物。

  但对于企业来说,老板有危机意识很正常,但如何能让整个团队都保持着危机意识,这就不容易了。

  我们常常诟病国企的低效安逸,那是因为国企的员工没有危机意识,干好干坏都一个样,打国家的工。

  管理既是一门技术也是一门艺术。而体现在万达身上,能让庞大的系统高效运作,千钧重担万人挑,人人头上有指标。确实是万达的核心竞争力强势体现。

  石景山万达酒店大宴会厅,几乎全男性高管的千人会场,黑压压一片,鸦雀无声。月度业绩优异的公司总经理,会上台分享经验。而月度业绩不达标的公司总经理,则要上台述职。中间还有可能遭受丁(本锡)老爷的现场打断,当面质询,场面无比尴尬。

  某项目总,上个月作为表现不好公司在月度大会上台述职,这个月作为表现优秀公司上台分享经验。制度并不是儿戏,戏剧般职场经历的背后,是管理的不留情面,是团队的不服输精神。

  本人操盘的万达茂项目,在2015年2月份春节期间,商铺大卖。3月初月度大会有幸被选中作为标杆项目分享经验。

  周六开会,我提前几天就到了总部,在总裁助理、副总裁辅导下,撰写PPT,写完还要跟齐界总裁过目,结果第一次总结的方向不对,重新又改,曲晓东副总裁亲自指导,逐字逐句的改,排版、字体、字号、行距,甚至标点符号也是严格要求,终于在周五下班前得到齐界总裁的高度认可,得以解放。

  总部营销中心所有同事都很惊讶,一般这个报告在周五齐总裁过会后,还要再改一个通宵才能在周六正式上会。而我能顺利过会,已经算是一个奇迹了。

  为何一个PPT都会让副总裁、总裁如此重视?背后的原因,是对荣誉感的强烈追求。能够当着所有高管和总裁们的面,上台分享,是一种莫高的荣誉。而选出的标杆项目,则必须拿出足够的干货,才能让千人会场信服。代表项目上台的总经理,背后是整个分公司团队的集体荣誉。

  而对于因表现不佳而上台的总经理来说,“你让我上台,我就让你先下台”是他们最常对下属说的话。一荣俱荣,一损俱损的价值观,在整个团队上下已经得到全面渗透。而一个新人在这样一个具有超级荣誉感的氛围里,想不拼尽全力,都很难。

  对胜利的渴望,已经融入万达团队的血脉,对于从军人出身的王健林来说,战必胜,是万达的军魂。

  胜则举杯相庆,败则拼死相救,这不仅是一句口号,更是我在万达工作时的真实感受。

  万达的节奏非常快,需要快速决策、快速执行,因此,在授权方面放得比较彻底。是你权限内的事,则由你说了算,责任也由你扛。但并不意味着可以胡作非为,万达同时还有非常严厉的机制时刻监管。

  大公司,扁平化管控体系的妙处在于:某个项目的成功经验或者教训,可以瞬间被其他项目分享、借鉴、复制和规避。小到一个广告设计,一场活动策划,亦或一次促销的现场包装,一个样板房的风格设计。“因沟通而善战,因学习而强大,因扁平而灵活”。是局外人所体会不到的。

  本人2014年操盘南宁万达茂,年度任务是15亿(10月底开盘),考虑到是投资140亿的文旅项目,整盘营销费用2.5%,但第一年总部给了5%的营销费用(含展示中心软硬装、样板房样板区、活动、推广、物业、营销团队薪酬奖金等等),算起来有7500万,确实不少。

  单纯营销推广和活动费用就预算了2000万,项目8月份开始推广,9月6日开放,10月26日开盘,短短两个多月时间,要花掉大部分营销费用,那花钱的感觉,就一个字——爽!

  但开完盘没多久,总部营销专审同事就奉命前来检查,从招标文件合规性、到供应商选择规范性、到销售档案完整性、到物料价格全集团比较,到未立项先执行合同清查。

  总部两位专审同事,要了一个专门办公室,把营销所有费用花销彻彻底底查了个底朝天。总经理担心我屁股不干净,暗示我请客送礼,但两位“特派员”公事公办,拒人千里之外,吃饭只吃工作餐,礼品一概不收。

  所幸,除了一些执行细节有点小瑕疵之外,并没有原则性的错误,更没有经济方面的问题。虽然节奏超快,但忙中并没有乱,专审同事给出了较高的评价。

  2015年1月份查完,3月份项目就被安排上了集团月度营销大会,成为标杆性项目分享经验。至此,我终于明白,标杆的产生,对全集团都有重要的学习意义。但前提是,该项目高管的屁股必须干净。不然今天是标杆,明天查出来是反面典型,就有损领导们的英明了。

  而审计部门,则是王健林直管的部门,也是整个集团的“中纪委”,时时刻刻为企业保驾护航。按照王健林的性格,万达每年都有高管被送进监狱的例子。足以看出万达捍卫管理文化的决心。

  充分的授权,有效的监督,严格的要求,高于同行的薪酬,苛刻的业绩指标,对规则制度的敬畏。这些构成了万达的管理文化,真正做到了让高管们头顶时时刻刻悬挂着指标的压力和监管的利剑。在集团统一的指挥下,千军万马,冲锋陷阵,使命必达,蔚为壮观!

  陈春花老师曾在一篇文章中说:为什么组织激活的力量那么强大?因为不管处于什么环境,在组织维度,一个企业始终面临两大挑战:一个挑战是组织能不能适应外部变化,另一个挑战是组织能不能让内部保持激情。

  万达一方面在营造组织的危机感,另一方面又在制造着员工无上的荣誉感,激发组织能量。

  一方面给予组织充分授权,解放生产力,另一方面又通过制度严格监管,坚守管理底线。

  虽然万达去房地产化的战略调整,让其逐渐淡出行业第一梯队。493333管家婆图。未来的万达,也许我们会渐渐陌生,但万达的文化,仍在延续和传承,仍足以证明这是一家非常优秀的公司,万达的执行力,值得所有的企业学习。


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